台灣黑手　力抗巨人

在繁忙的台北縣中和市一隅，一間看似不起眼的五樓公寓，正蘊藏著世界第一的奇蹟。這家公司叫競泰，是世界最大的號碼鎖公司，年產一千兩百萬個號碼鎖、營收七億、毛利率在一五％到二○％。

上午十點半，競泰公司樓下的貨車正趕著出貨，三樓研究部的3D電腦立體畫面展現新產品外觀，一位研究員正拆解鎖的內部零件，四樓生產部不時傳出蹦蹦的撞擊聲響，原來是在進行產品強度測試。生產線一旁的白板上記載著每日產品不良率的曲線圖，前一天不良率只有○．二％。

「我們是一隻小麻雀，可是五臟俱全，」六十八歲的美國航太博士、競泰董事長林中寬開門見山地說。他是霧峰林家後代，一頭梳理整齊的白髮、身著剪裁合身的西裝，講一口流利典雅的閩南語，言談間流露出優雅的名士風格與莊嚴氣度。 醉心於鎖世界的林中寬，二十五年前剛創業時曾到一家瑞士皮箱鎖廠參觀，他看到工作現場非常乾淨，工作人員穿著白色工作服，覺得是學習標竿。二十年後，這些他學習的國際大廠卻紛紛倒閉。「我打垮好幾家，」林中寬分析，「因為他們只會做單一產品。」

小麻雀逐鹿世界

他指出，過去世界號碼鎖大廠都只專注做單一產品，如皮箱鎖、自行車鎖、但是當鎖的市場逐漸沒落之後，他們也跟著殞落。

競泰卻不斷開發新產品，跨入新領域。二十五年來，競泰開發出一千多種鎖，每年還研發一百多種新產品。有傳統的皮箱號碼鎖、造型絢麗、具有指南針、雷射筆、警報功能的鎖，以及筆記型電腦號碼鎖、ＰＤＡ充電器的號碼鎖。 這些領域從皮箱、3C資訊產品、運動用品、五金、到禮品業。皮箱鎖以前佔競泰的營收比重高達百分之百，現在只剩一成，毛利率最高的3C資訊產品則佔營收三成。

「競泰每年不斷突破，」外貿協會設計中心研究員陳瑞呈讚嘆。

競泰不斷突破的關鍵是跳脫鎖的單純功能，創造新需求，開發新市場與新客戶。例如，競泰讓鎖變成小巧可愛的裝飾品，獲得日本女學生與小朋友的喜愛，甚至成為企業送給客戶的禮品。

競泰也隨著產業變化不斷開發鎖的新功能。例如資訊產品愈做愈小，容易被偷，競泰就研發鎖住3C資訊產品的號碼鎖。「只要能夠被移動的產品，我們都有辦法鎖住，」競泰副總經理林澤浩說。

競泰的故事是台灣中小企業在國際舞台頭角崢嶸的典型。由於市場規模不大，甚至還不斷萎縮，要能存活，甚至成為世界第一，必須有獨特的競爭策略。

根在台灣的小巨人

根據《創新者的解答》一書指出，市場既有贏家的持續性創新，太專注在現有客戶，做局部的改善，卻忽略競爭者的破壞性創新策略，例如用低價策略，或是開創新產品、新市場來侵蝕市場。

作者更指出，新進者最佳攻擊方法就是破壞市場，破壞性創新不是生產更好的產品給既有顧客，而是破壞既有市場，推出更簡單便利與便宜的產品，給要求不高的新顧客。

競泰就是靠破壞性創新打垮其他同業，成為世界第一。他們不只做產品局部創新，而是開發新領域，創造新產品與新功能。

像競泰採用破壞式創新策略、在世界舞台競逐世界第一的台灣傳統產業公司非常多。因為產業外移，不像過去傳統產業擁有眾多的上下游協力廠。這群小巨人，都是單兵作戰面對國際市場的巨人。 他們都是營收規模在十億上下、毛利率高達三成的中小企業。生產基地幾乎都在台灣，成立時間在二十年以上，累積了長久技術，「這種隱而不顯的台灣故事非常多，」經濟部技術處處長黃重球說。 例如，做螺帽世界第一、佔世界市場三成的三星科技，從普通螺帽轉型到為美國三大車廠、世界名牌汽車量身打造的汽車螺帽。

在台南永康做汽車窗簾、世界第二的皇田工業，全球市佔率一○％，是ＢＭＷ、賓士的供應商，以成本與速度不斷壓迫世界第一大的ＢＯＳ。

在高雄左營，營收一三億的聚和國際，發明新黏膠來挑戰營收二十億美元的３Ｍ便利貼，搶下三％市佔率。

年營收三千萬美元、在台中市的璽佑嘻公司，發明新製程與材質來挑戰營收三十億美元的GORETEX防水透氣鞋。

世界第四大的寶熊漁具則在釣竿捲線器上，挑戰日商島野。

這些二十一世紀的新台灣第一，成功方式與經營風格跟過去台灣世界第一的紡織、雨傘與鞋業的黑手師傅變頭家的故事有很大不同。

第一個差別是知識創新取代局部創新。

擁有美國密蘇里大學化工博士學歷的聚和國際董事長郭聰田認為，過去技術師傅只是做模仿，局部改善產品功能，沒有更深入了解原理與提升研發能力。「現在是知識創新取代技術局部創新，」他說。

黃重球認為，傳統產業特色是技術成熟、市場成熟，要能生存與突破，需要其他地方的創新。「技術、營運與服務創新，」他解釋。

讓這群小巨人不斷創新的背景，在於前有產業外移、後有大陸追兵低價競爭的壓力。

產業外移的壓力，迫使小巨人垂直技術整合能力提高。他們從研發設計、開模具、生產、製造都是在工廠內垂直整合。「品質、速度與技術可以自己控制，」做汽車窗簾的皇田工業董事長林永清說。

外貿協會設計中心研究員陳瑞呈指出，大陸低價搶單的勢力崛起，也迫使這群小巨人必須透過創新研發來向上提升。 創新研發除了垂直整合的技術，還要結合不同領域專業能力。做汽車螺帽的三星科技就是一例。

過去，三星一直是世界第一，但是當普通螺帽成為任何同業都能做的產品之後，七、八年前，他們決定轉型到技術更高的高單價航太與汽車產品。

轉型涉及到航太領域與汽車領域的專業，因為小小的螺帽扮演扣住零件、防止脫落的重要角色。三星決定轉型之前，研發人員就開始學習汽車與航太知識。

三星除了學習新領域的專業，還要進行長期研發。事關人身安全，客戶下單之前，要經過製圖設計、量產、認證的條件，符合標準才能大量生產，時間需要三到五年。

像目前三星供應給美國三大車廠的汽車螺帽，就是五年前開發的產品。「彼得杜拉克說，不只要重視客戶現在的需求，還要注重未來的需求，」三星科技總經理吳順勝說。

小巨人們還化被動為主動，懂得保護智慧財產權，並獲得許多創新發明的獎項。

博士黑手

比方擁有十多個專利、還得到二○○三年小巨人獎，做釣竿捲線器的寶熊漁具，今年營收一一億，毛利率平均三五％，以自有品牌OKUMA在美國成為第三大品牌。寶熊還針對一種新的釣法——「飛蠅釣法」開發量身訂做的捲線器，成為世界第一。

座落在台中縣太平市狹小巷內的寶熊，跟產品一樣看起來非常不起眼，但是好的捲線器在與魚搏鬥時，要具有煞車功能，還能瞬間耐攝氏三百度高溫、更不能讓魚線斷掉。這些要求涉及機電、結構設計、材料科學的專業領域。

寶熊總經理鄭俊文認為，專利保護是提高進入障礙，防止競爭者用模仿與低價競爭，兼具防禦與攻擊策略。

跟黑手變頭家的經營風格相比，這群新台灣第一的小巨人有嶄新的創意與經營風格。

過去都是低學歷的技術師傅轉型當老闆，現在這群企業家都是研發出身，有大學以上的高學歷，談吐有自信、很有創意與策略思考。

比方競泰董事長林中寬將創意融在生活中，不是每天埋頭苦幹。他是航太博士，平常喜歡旅行、讀書、逛街，到處蒐集新奇的東西，將不同產品拆解開來找靈感，隨時從不同觀察中汲取新想法，應用在商品設計上。

「要有想像力，隨時隨地思考，利用別人的想法來改進，」說話時手勢大、不戴手錶的林中寬解釋，「不希望被拘束。」 我思，故我在

外型黝黑的三星科技總經理吳順勝則重視數字管理與策略。他是逢甲大學會計系畢業、具有象棋三段、珠算初段，喜歡到處演講、接觸不同的人。他的辦公室白板上記載密密麻麻的數字與文字，談到什麼想法，就用雷射筆指出白板上的數字，或是未來的策略步驟。

「經營企業就像下棋，要想未來的七步，」桌上放一個「THINK」的牌子，而非總經理頭銜。吳順勝認為，自己的職責是規劃未來策略，而不是鉅細靡遺地處理日常瑣事。

他們的工作環境也令人耳目一新，不是傳統油膩嘈雜的工廠。位在台中市中港路上、專注鞋類研發與設計的璽佑嘻公司，研發部門像是一間藝術工作室，明亮寧靜，員工都是看著電腦3D畫面設計產品。

由於產品行銷國際，這些小巨人經營團隊也非常國際化。寶熊漁具董事長張良任把他的美國籍英語教師聘請為業務經理。 過去，寶熊曾經幫歐洲第一大廠ＤＡＭ代工，自創品牌之後，這家大廠因為生產能力不佳而倒閉，寶熊就將研發總監挖角過來當研發主管。寶熊每年有四次會議，召集全球十多家代理商與研發人員一起開會，討論未來設計趨勢。

除了經營風格跟過去不同，他們面對的大環境也發生巨變。研究傳統產業十多年的和通投顧投資經理陶冠中分析，全球化與微利化讓大廠開始將訂單釋出，台灣企業在成本與速度上佔有優勢。

讓他們邁向世界第一的最大關鍵，就是破壞性創新的策略。

《超優勢競爭》一書分析，破壞的策略第一是破壞現狀，需要速度與出奇制勝配合；破壞之後會創造暫時的優勢，接著要掌握先機，讓競爭對手扮演尾隨的角色；再透過連續幾個行動來維持動能，持續發動新的優勢。

成立三十年、今年營收一三億，獲利一．五億的聚和國際就是典型。發明便利貼產品的３Ｍ公司關鍵專利是黏膠，具有化工博士學歷的聚和董事長郭聰田，研發出另一種黏膠，並以自有品牌行銷全球。

他們第一步先破壞3M的市場壟斷，由於價格只有３Ｍ的一半，一些客戶開始有興趣；第二步就創造聚和暫時性的優勢，３Ｍ的產品都是四四方方的造型，聚和就不斷推出多樣化的造形與不同材質的產品，用維持市場動能的方式搶下三％的市佔率。

然而這些小巨人的規模都不大，平均營收都在十億左右，憑什麼不以規模取勝，他們如何能防止國際大廠的併吞？ 第一個原因是市場規模有限，而且大陸低價競爭帶來威脅，讓他們重質不重量。

鄭俊文解釋，捲線器整體市場規模每年成長有限，只能去侵佔別人的市場，但是當大陸開使用低價競爭，他們就放棄低價產品，進入高單價市場，「利潤比規模重要，」他說。

第二個原因是切入新興市場。今年營收九億的皇田工業就是用價格、速度與服務能力打開市場。

單價在一萬新台幣的汽車電動窗簾，是高級車才有的配備。由於裕隆與中華汽車開啟台灣高級車配備的市場，讓皇田在台灣累積技術與知名度之後，成為ＢＭＷ大五系列的汽車窗簾供應商，接著又接下賓士、福斯、豐田的訂單。

「這個市場正在快速成長，」皇田董事長林永清指出，目前汽車配備汽車窗簾的比率慢慢提升。

在邁向世界舞台的過程中，小蝦米也挺住大鯨魚的購併壓力。不斷鑽研技術與堅持，是與巨人抗衡的關鍵。

像聚和國際與３Ｍ打了六年官司，因為３Ｍ告他們侵權，但是聚和國際擁有專利技術，並堅持與３Ｍ纏鬥，最後達成和解，雙方還有可能進一步進行合作。這六年聚和仍不斷研發新產品，一共有兩百種便利貼產品，不因官司纏身而喪志。「如果當初退縮，就沒有今天的成績，」郭聰田說。

這群小巨人以破壞式創新逐鹿世界，但是他們的下一步在哪裡？會墜入創新兩難的窘境嗎？

《創新者的解答》一書分析，創新者的兩難在於，當新產品與新市場取得有利位置之後，為了維繫現有客戶，只注重流程與現有產品的改善，很容易忽略其他破壞性創新者的介入。

「基礎研發、專利保護、了解市場，營運模式的創新，維持與客戶的關係，」黃重球建議，只有創新才能立於不敗之地。 一直是號碼鎖龍頭的競泰董事長林中寬也認為，唯一保持經營活力的祕訣就是「創新，做不一樣的事情。」

資料來源:洪震宇（2011，4月19日)。台灣黑手 力抗巨人。天下雜誌，290期